績(jì)效管理無(wú)疑是企業(yè)必不可少的一項重要管理工作，它始終貫穿在企業(yè)管理的主軸線(xiàn)上，它關(guān)乎著(zhù)企業(yè)的成敗與興衰。道理很簡(jiǎn)單，不管績(jì)效目標和標準的多元與否，作為組織產(chǎn)出正績(jì)效，乃至卓越的績(jì)效是首要任務(wù)，舍此，組織沒(méi)有存在和成長(cháng)的理由。

但是，我們看到績(jì)效管理并沒(méi)有發(fā)揮好其應有的作用，有兩個(gè)最大的的認識誤區束縛了它：

1、績(jì)效管理是監督和衡量員工工作的好壞。

2、績(jì)效管理是計算員工薪酬的多少。

誠然，績(jì)效管理有這兩方面的內容，但是，卻不是績(jì)效管理的關(guān)鍵作用和目的，如果我們從這個(gè)方面來(lái)運用績(jì)效管理，無(wú)疑會(huì )給企業(yè)帶來(lái)人才流失、凝聚力渙散、工作消極、缺乏創(chuàng )新精神等重大問(wèn)題。 遺憾的是，我們大都這么干的。我們大多都有這樣的思維： 員工不努力工作、積極性不高（實(shí)際上可能并不如此），怎么辦？——考核他，監督他干; 怎么考核和監督？——和薪酬及獎金掛鉤。 在績(jì)效管理中被一些專(zhuān)家大力提倡的觀(guān)點(diǎn)，也是被CEO們積極響應的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“低基本工資，高績(jì)效工資的工資結構”就是這個(gè)認識的產(chǎn)物。想法不能說(shuō)是不好的，實(shí)際操作起來(lái)卻始終沒(méi)有得到好的結果。因為，出發(fā)點(diǎn)是不對的。這么做，要么將結果和過(guò)程分割，要么將責任推卸給員工，要么強化了局部，卻輸掉了大局，要么符合了老板的愿望，忽視了員工的要求。

解決誤區的辦法主要有兩個(gè)，當然是領(lǐng)導者要帶頭做：

1、將績(jì)效管理作為完成公司戰略的一個(gè)保證體系。

2、實(shí)施績(jì)效管理日常化。

一、將績(jì)效管理作為完成公司戰略的一個(gè)保證體系 當戰略確定以后，如何通過(guò)有效的整合和運用資源，以及通過(guò)怎樣的途徑和方法來(lái)完成戰略目標，就成為了重中之重的任務(wù)。這也是我們常說(shuō)的戰略執行力的問(wèn)題。 績(jì)效管理就應該發(fā)揮這樣的作用，而不是僅僅考核員工的工作好壞，以及薪酬多寡。不能用績(jì)效考核代替績(jì)效管理。《平衡計分卡》就是一個(gè)好的方法，我們可以根據企業(yè)的不同情況進(jìn)行實(shí)施。

二、實(shí)施績(jì)效管理日常化 市場(chǎng)競爭日益激烈，企業(yè)的戰略管理也必然是動(dòng)態(tài)的。動(dòng)態(tài)并不意味著(zhù)多變，而是不斷的調整和改善，也就是說(shuō)，戰略管理已經(jīng)日常化了，績(jì)效管理能不日常化嗎？ 半年一度，甚至一年一度的績(jì)效管理是和一年或三年的戰略相匹配的，現在已經(jīng)不適應需要了，我們至少要按月（周）進(jìn)行管理。

要做好績(jì)效管理日常化，也要做好兩項工作：

1、反思績(jì)效管理的現狀，為什么我們管理了績(jì)效，卻沒(méi)有得到績(jì)效。

2、建立按月（周）的“績(jì)效——執行力”管理系統和具體實(shí)現方法。