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  • 人力資源管理師案例新任經(jīng)理犯下的大錯

    萬(wàn)保人力資源   2018-06-14   瀏覽量:3336

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    作為一個(gè)新人經(jīng)理,如果你對你犯的一些錯誤感到惶恐的話(huà),可以說(shuō),并不是只有你一個(gè)人有這樣的心理。許多人在升職為他們之前同事的上司的那段時(shí)間,十分困惑,但通常情況下,這些人也不能夠從他們的上司那里得到什么幫助。去年,企業(yè)生產(chǎn)力協(xié)會(huì )(the Institute for Corporate Productivity)對幾百位員工進(jìn)行了一項調查,調查是關(guān)于在他們轉向管理崗位的時(shí)候,公司有沒(méi)有為他們提供一些相應的幫助。調查結果十分不容樂(lè )觀(guān):有60%多的人覺(jué)得公司的表現“一般”,16%的人覺(jué)得公司表現得“很差。”

    讓經(jīng)理們從錯誤中學(xué)習,這種方法當然是最有效的提高途徑。下面,有五位資深的經(jīng)理將會(huì )跟我們談?wù)劊斔麄冞€是新人的時(shí)候,犯的一些錯誤,以及他們從中吸取的教訓。

    我的錯誤:我讓自己受制于某位員工

    Anne Brush Zimos,43歲,紐約Armonk IBM設計服務(wù)團隊經(jīng)理

    我于1994年開(kāi)始我第一份管理工作,我負責帶領(lǐng)一位年齡都可以當我媽媽的銷(xiāo)售人員。在工作上,她很清楚她要干什么,但有些時(shí)候,她就是不肯干。有幾個(gè)月,她可以完成她的銷(xiāo)售任務(wù),有幾個(gè)月,她又完不成任務(wù)。當時(shí),我還是一個(gè)新人經(jīng)理,我猶豫不決,不知道是不是應該給她指出問(wèn)題,但又十分顧及她的年齡。當其他人開(kāi)始議論她總是遲到,總是在上班時(shí)間打私人電話(huà)的時(shí)候,我又犯了一個(gè)很?chē)乐氐腻e誤。我告訴她辦公室其他人對她有不滿(mǎn)情緒,而沒(méi)有直接告訴她我自己對她的看法。她說(shuō):“行,我去干我的活兒。”當時(shí)我考慮到她的感受,就說(shuō):“那么好吧。”而我當時(shí)應該這么說(shuō)才對:“你可能認為你在干活,但是從銷(xiāo)售結果來(lái)看,事情并不是像你說(shuō)的那樣。”之后,她依然如故,我也沒(méi)有辦法,這讓我十分有壓力。她在我離開(kāi)之后,還繼續留存那個(gè)崗位上。

    現在,如果我再遇到一個(gè)類(lèi)似的問(wèn)題,我能夠立刻迅速做出正確的反應,而不會(huì )再因為它而憂(yōu)心忡忡。有一次,我負責一位行政人員,這個(gè)人經(jīng)常是一周里面有三天會(huì )請病假,理由是她胃不好。有那么短短的一段時(shí)間,我非常同情她。但很快我就意識到事情并不像她說(shuō)的那樣,于是我堅持讓她去看醫生。她就是不去。于是我給了她十天來(lái)調整自己的狀態(tài)。在老老實(shí)實(shí)工作了三周之后,她又請病假。我告訴她如果太勉強,就不用來(lái)了。當天下午,她就出現在公司,從此,就再也沒(méi)有出現過(guò)之前的情況。

    我的錯誤:我在激勵那些工作效率不高的員工上,花費了太多的時(shí)間

    Ed Barrows,43歲,馬薩諸塞州Waltham 的一位商業(yè)策略與業(yè)績(jì)教練

    在我從波士頓大學(xué)畢業(yè)之后,我成了海軍陸戰隊的一名軍官。1990年,在經(jīng)過(guò)六個(gè)月的領(lǐng)導能力訓練之后,我成了40名海軍陸戰隊士兵的頭。他們深知其中的規矩,其中有些人還決定對我進(jìn)行一場(chǎng)考驗。海軍陸戰隊的士兵通常來(lái)說(shuō),都是在早上7:30分列隊集合。第一天,我的副指揮官沒(méi)有組織大家列隊。我問(wèn)他原因,他說(shuō):“長(cháng)官,我們不再做這樣的事了。”我堅持讓他準時(shí)把大家叫出來(lái)集合,最后,他按我說(shuō)的做了,但不是缺了這個(gè),就是少了那個(gè)。當我讓他去檢查軍營(yíng)衛生時(shí),他說(shuō):“長(cháng)官,我們從不這么做。”同時(shí),另一個(gè)海軍陸戰隊士兵每天都要遲到半小時(shí)。

    我越來(lái)越厭倦管理這一群人。于是我想,讓他們知道規矩背后的邏輯可能會(huì )有用。但是,這樣還是不行。終于,我意識到,我把我百分之八、九十的時(shí)間都花在激勵那10%完全不想努力的人身上了。當時(shí)我就覺(jué)得這樣做,完全不值。我還是堅持要嚴格按規矩辦事,對那些表現不好的人,我開(kāi)始讓他們調職或者停職。終于,我找到了讓我能夠進(jìn)行有效管理的辦法,那就是:我要時(shí)刻提醒我自己作為一個(gè)管理人員應該盡到的責任,不用顧及到我下屬的想法。這使我在該開(kāi)展工作的時(shí)候,能夠讓工作得以順利開(kāi)展。

    我的錯誤:我在沒(méi)有仔細考慮后果的情況下,頭腦一時(shí)發(fā)熱

    Mark Ernest,41歲,斯特森大學(xué)(Stetson University)年度捐贈活動(dòng)的副董事

    2002年的時(shí)候,我是一家生產(chǎn)住宅紙面石膏板的公司的生產(chǎn)經(jīng)理。我負責的是一個(gè)轉包商,他工作十分出色,但總是喜歡抱怨每一個(gè)項目都十分棘手。我對他“我真是不幸”的態(tài)度感到十分厭煩。在一天晚上,那個(gè)時(shí)候我剛剛上任兩個(gè)月,我讓他負責一個(gè)極小的項目,到最后他也沒(méi)有給我一個(gè)準信他到底能不能夠勝利。我火了,開(kāi)始朝他大喊。我說(shuō):“我跟你打了半小時(shí)電話(huà),就是為了跟你討論一個(gè)只需要五分鐘就可以解決的問(wèn)題。”接著(zhù),我把電話(huà)扔到了房間的另一頭,那樣,他再打來(lái)的時(shí)候,我就沒(méi)法接電話(huà)了。當天再晚一些的時(shí)候,我意識到我現在手邊再沒(méi)有其他人比他更適合做這件事了。我給他回了一個(gè)電話(huà),請求他原諒。他接受了我的道歉,同意接手這個(gè)項目。在接下來(lái)許多年里,他都一直是我的供貨商。事后看來(lái),這次的意外讓我意識到,在談話(huà)剛開(kāi)始的時(shí)候,就應該表現得果斷一些,這樣能夠避免后面可能會(huì )出現的脾氣失控的局面。

    我的錯誤:我做出了一個(gè)我不能兌現的許諾

    Alan Christopher,52歲,DAC Marketing的擁有者。DAC Marketing是得克薩斯州Austin宣傳產(chǎn)品制造商的代表

    我是一家塑料印刷公司全國銷(xiāo)售經(jīng)理,那個(gè)時(shí)候,我們公司客戶(hù)服務(wù)部門(mén)的一個(gè)服務(wù)代表接受了我們一個(gè)供應商提供的工作。她的離職面談是由我負責的,那一年是1986的,當時(shí)我是第一次干這個(gè)工作。我覺(jué)得我應該表現出和善的態(tài)度,我跟她說(shuō)我會(huì )想念她,公司也總會(huì )為她留下一個(gè)位子。兩、三個(gè)月之后,她在新公司呆不下去了。她轉回頭,找到我,問(wèn)我能不能讓她這個(gè)曾經(jīng)的老員工回到公司來(lái)。但那個(gè)時(shí)候,我們已經(jīng)找到了一個(gè)新人,并給予了培訓,人家在這個(gè)工作崗位上也干得十分出色。于是我跟她說(shuō),公司已經(jīng)沒(méi)有相應的職位了。對于這個(gè)事,我也沒(méi)有想太多。但后來(lái),她在我們公司做秘書(shū)和接待工作的女兒,到我辦公室來(lái)找我,提醒我不應該忘記了我的承諾。那一刻,我意識到我捅婁子了。這個(gè)事就像一拳打在我心窩上一樣。我知道我并非一定要給這個(gè)女人一個(gè)工作,但我不應該許諾一些我不能做到的承諾。現在,我在跟員工做離職面談的時(shí)候,更加小心仔細了:我依舊會(huì )堅持詢(xún)問(wèn)員工,公司要如何改進(jìn),才能做得更好。

    我的錯誤:我不小心點(diǎn)擊的是“回復”按鈕,而不是“轉發(fā)”按鈕

    Heather Whittaker,37歲,威斯康星州Appleton一家保險公司呼叫中心負責呼叫質(zhì)量的經(jīng)理,作家,Pen-Tech Professional職業(yè)培訓中心的首席教練

    大約在2001年的時(shí)候,我第一次在公司里升任經(jīng)理。我負責的是當地一家銀行的呼叫中心,當時(shí)我是第一次管理別的人,手下有52名員工。在這群人中,有一位女子,她并不是這個(gè)呼叫中心的正式員工,只是一個(gè)培訓生,但她總是對我的新舉措表示質(zhì)疑,并拒不接受。在收到她的一封郵件之后,我實(shí)在是心煩意亂,把這封郵件轉給了我們的部門(mén)經(jīng)理,同時(shí)附言說(shuō)我已經(jīng)對這個(gè)人和她的態(tài)度感到厭倦了。

    不幸的是,我點(diǎn)擊的是回復按鈕,而不是轉發(fā)按鈕。很快,那個(gè)女子找到了我,問(wèn)我是不是有什么話(huà)要跟她說(shuō)。我們坐了下來(lái),一開(kāi)始我們爭吵不斷,但后來(lái)我發(fā)現,她其實(shí)只是一個(gè)對變化適應不強的人。我意識到,如果我在推行一個(gè)新政策之前,不去問(wèn)問(wèn)她的意見(jiàn),我們之間的問(wèn)題依舊得不到解決。我這么做了,情況果然好了很多。就算我事后并不會(huì )按她反饋的意見(jiàn)去做,她的反應也不那么強烈了。可能還有另外一件重要的事,那就是我從我的經(jīng)理那里得到了一個(gè)小貼士,我一輩子都不會(huì )忘記,那就是“永遠要記得按下轉發(fā),而不是回復鈕。”

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